Продюсер Михайло Ясинський: про виживання лейблів та моделі бізнесу під час війни

— Ми — компанія, яка позиціонувала себе як професійний сервіс для публічних людей, у яких завжди багато секретів і в бізнесі, і в особистому житті. Ми ніколи не ставили собі на меті власну відомість, завжди були в тіні наших клієнтів і тримаємось цього принципу донині. 

Щодо складнощів розуміння формату нашої роботи, то так, ти правий — зараз це гібридна форма, що поєднує паблішинг, елементи лейблу, продюсерську компанію, менеджмент, рекламну роботу й багато іншого. Тому ми прийшли до необхідності змін. Сподіваюся, ми про це поговоримо. А для початку назви мені, будь ласка, хоч один повноцінний негібридний український лейбл.

— Якщо дивитися на їхнє декларування на сьогодні, вони позиціонують себе, як агенції повного сервісу. Як компанія Secret Service Entertainment Agency в свої найкращі роки. Тобто вони кажуть: «Ми можемо дати артисту все». Крім одного, що й визначає поняття лейблу — системних інвестицій. Так, в Україні є музичні компанії, що вкладають гроші в артистів. Але здебільшого це гроші інвесторів з інших бізнесів, не музичних.

Це нормальна ситуація, особливо для країни, де не існує здорового ринку роялті, де низькі ставки на цифрових майданчиках, де примітивна культура споживання і невисокий рівень життя, але це трохи не лейбли. 

«Лейбл по-українськи» сьогодні працює з артистами за такою моделлю: «Ми тебе видаватимемо, візьмемо на себе дистрибуцію, щось можемо проплатити. І раптом, якщо ти вистрілиш, ми тебе підхопимо, зробимо концерт, і понесеться». Так працює у всьому світі, але в усьому світі юридична глибина та фінансова довжина зобов’язань інша і не обмежується випуском пісень.

— Стан музичної індустрії інших країн дозволяє ризикувати й заробляти навіть на невдалих проєктах. І щоб подібну модель утримувати та інвестувати хоча б у своє існування, українська компанія має на чомусь заробляти. Хтось заробляє на піарі, хтось — на концертах. На паблішингу, на селебриті-маркетингу. Це модель, яку ми свого часу створили саме як форму життя в українському шоу-бізнесі. І вона була першою. 

Secret Service Entertainment Agency — це сервісна компанія, яка не позиціонувала себе ні як лейбл, ні як продюсерський центр. Ми створювали послуги, які поступово дійшли повного циклу. І успіх нам принесла саме така гібридна модель. Але сьогодні ми розуміємо, що ця модель вичерпала себе.

— Спочатку це була інформаційна агенція Screen Media. Вона з’явилася у 2006 році. Алан Бадоєв був першим клієнтом Screen Media і є ним досі. 

Тоді в Україні сервісних компаній не було, були продюсерські центри. Усі навколо хотіли бути важливими та помітними продюсерами, багато хто прагне цього зараз. Ми ж завжди хотіли бути B2B-компанією.

— Роботу з інформацією. Поширення і розміщення новин, організація інтерв’ю тощо. Коло наших послуг поступово розширювалося. Додався радіоменеджмент — розсилка та розміщення пісень на радіо, робота з соціальними мережами, коли цей вид маркетингу тільки почав з’являтися. 

Мені доводилося вигадувати інформаційні приводи та жахливі заголовки, на які зараз соромно дивитися. Але без них раніше нічого не працювало. Треба було знайти інформаційні портали, з ними домовитися за розміщення банерів, обговорити заголовки тощо.

— Так, із цієї серії, але з Олею ми почали працювати значно пізніше і одразу сфокусувалися на маркетингу, а не на паблісіті. З цим у неї завжди все було гаразд. У 2008 році ми змінили формат роботи та створили бренд Secret Service Publicity Agency. 

За цей час ми працювали з багатьма артистами та продюсерами, для різних проєктів здійснювали різні послуги, але найважливіше для мене та для компанії було побудувати тривалі стосунки з клієнтами. Іноді це вдавалося, а іноді — не дуже. Це бізнес творчих людей і тут багато особистого. Проте, більшість наших найбільш відомих та успішних клієнтів працюють із нами понад 10 років. Так само й більшість співробітників. 

Тоді я мав амбіцію створити потужну продюсерську компанію і вважав, що Secret Service Publicity Agency — це перехідний етап. У роботі з Наталею Могилевською, яка прийшла до нас у 2007 році, мені здалося, що цілі можна досягнути разом із нею. У 2008 році я виступив із пропозицією взяти її продюсеркою «Фабрики Зірок 2». Керівництво «Нового каналу» погодилося — і це була найпотужніша «Фабрика» з усіх. Саме тому, що ми будували продюсерську компанію.

Ми не хотіли робити просто телевізійний продукт, як інші. Ми хотіли створювати справжніх зірок. Це пояснює, чому з усіх «Фабрик» саме наша дала Україні найбільше зіркових артистів. Це було нашим надзавданням. Музичні телевізійні шоу — це просто шоу. Після фіналу артист залишається сам по собі та рухається по кар’єрі самостійно. Або його хтось підхопить. А в нас було завдання створити музичну компанію. І ми з Наталею Могилевською створили Talant Group.

Артисти другої «Фабрики», як і будь-які інші учасники цього шоу, мали контракти з «Новим каналом». Ми переконали продюсерів, щоб нам цих артистів віддали. Ми забрали Бориса Апреля, Володимира Дантеса, Oleynik, Real-O, з яких вийшли Регіна Тодоренко й TARABAROVA. Ну і, звісно ж, Макса Барських.

— Так. Secret Service Publicity Agency обслуговував Talant Group із паблісіті. Ми мали багато інших клієнтів. І все було добре, доки не з’явився бізнесмен, родич Наташі, який переконав її в тому, що потрібно викупити нас і включити його в Talant Group.

Я відмовився. У результаті я пішов із Talant Group і зрозумів, що власні амбіції треба реалізовувати самостійно. Так Secret Service перетворилося на Entertainment Agency. А цей бізнесмен згодом вийшов із музичного бізнесу. Наталя Могилевська зуміла наповнити життям Real-O, Дантеса та Oleynik. Проєкти відбулися, але не відбулася сама компанія.

— Перед нами постало питання, що робити далі та як заробляти. У чому величезний недолік будь-якої сервісної моделі? Ти створюєш своїм клієнтам інформаційні приводи, допомагаєш у творчості, створюєш їм образи та сенси, консультуєш у бізнесі та менеджменті. 

По суті робота артиста — це і є інформаційна робота, артист — це медіапродукт, і медіаменеджмент є значною частиною роботи музичного проєкту. Але платить умовний український артист першого ешелону своєму медіаменеджменту приблизно 1/100 з щомісячних фінансових надходжень.

Чи справедливо це? Не дуже. Але сказати такому артисту, щоб він платив піар-агентству більше грошей, дуже важко. Артисти й продюсери з цим не погоджуються. Вони кажуть: «Із чого раптом я тобі платитиму більше у два-три рази?». І піарник змушений із цим погоджуватися. У нього вибору особливо немає. 

Мінус роботи будь-якого агентства, яке працює за абонплатою — те, що в тебе завжди невисока маржа. Ти отримав умовно 100 доларів, витратив 80 на офіс, на зарплати, на розвиток, а 20 заробив. Якщо з’являється новий клієнт, ти маєш збільшити витрати на обслуговування. Це купа уваги, часу — найняти нового співробітника, який його обслуговуватиме, і його теж треба навчити, контролювати. Тобто прибуток не зростає, а кількість проблем збільшується у геометричній прогресії. Мені не подобалася така модель бізнесу. 

Коли я зрозумів, що так неможливо масштабувати бізнес, то створив у 2010–2011-х роках сервісну модель, яка повністю відображена в назві компанії. Пізніше її стали опановувати інші агенції, які так само прагнули зростання. Тоді це дуже позитивно вплинуло на ринок. Зараз так працює більшість агенцій і тих, хто називає себе лейблом.

— Так. Але потім я сказав: «Артисти, не платіть мені. Я зароблятиму разом із вами. Продаватиму ваші концерти. Продам — зароблю». І ця модель принесла найбільший успіх. Тому що ми були прив’язані до прибутків наших артистів. І чим більше у них було прибутків, тим більше прибутків було у нас.  

Ти надаєш артистові різні послуги, а він надає ексклюзивне право продавати свої виступи. Але я не говорю, що йому співати і як танцювати. Я міг лише сказати: «Вчора був дзвінок від клієнта, який замовляв ваш виступ. Але він передумав, бо вважає ваші пісні недостатньо енергійними». Коли ти продаєш концерти, ти залежиш від того, що робить твій артист. Якщо він робить щось, що я не продам, відповідно немає сенсу з ним працювати.

Коли отримуєш смак доходу з артиста, який збирає зали, має попит на весіллях, презентаціях, і ти можеш на місяць заробити 10–15 тисяч доларів, ти потім не витрачатимеш свій час на тих, хто співає для себе і не хоче чути твоїх рекомендацій.

Щоб ця модель працювала, ми мали побудувати потужний концертний відділ компанії. І ми це зробили. На 2020 рік Secret Service Entertainment Agency була розвинутою компанією з якісними послугами у сфері PR, менеджменту, мала сильний концертний і юридичний відділи. Ми продюсуємо фільми та театральні вистави, створюємо шоу, проводимо гастролі. З розвитком ринку цифрового контенту ми почали будувати власний паблішинг, який дозволив нам працювати на ринку вже як правовласникам.

Ми займалися усім для всіх. Це круто, коли ти завжди готовий зробити будь-яку роботу і ще заробляєш на цьому. Деякі послуги ми продавали, іноді шукали також змішані варіанти співпраці. Ми створили компанію, яка дійсно виконувала всі види послуг для професійних розважальних проєктів, будь це музична сфера, кіно, телебачення, театр чи спорт.

Це був майже лейбл, а може, продюсерський центр. Але ми не фокусувалися на керуванні проєктами, а лише на їхньому супроводі. Ми пропонували рішення та втілювали їх, але приймав рішення той, хто відповідав за проєкт і розраховував на левову частину успіху — тобто, артист або його продюсер. І це була найголовніша наша конкурентна риса.

— Коли займаєшся всім підряд, то стаєш чортзна-чим. Люди могли прийти до нас тільки за піаром. Хтось хотів лише концерти. Хтось приходив за всім. І я це їм давав, і сам заробляв. Але коли у 2021 році я побачив, на що перетворилася компанія, я запитав себе, а потім колег: «А ви знаєте, що у нас за компанія і чим вона займається?». Вони не змогли відповісти просто і зрозуміло.

Це все було нормально для умов, коли вся індустрія була схожа на пародію на російський і західний шоу-бізнес. Це було виживання. Але ці часи пройшли. Зараз змінюється усе навколо. Передусім люди. Таланти вже інші. Вони не шукають продюсерів, їм потрібні менеджери. Технології змінюються, комунікації змінюються, а з цим змінюються глядачі, слухачі, споживачі. Маємо змінюватися і ми.

— Якщо раніше артисти приходили до Secret Service по різні послуги, то зараз таких компаній дуже багато. Всі вони пропонують складні форми співробітництва і є трішки мутантами. Це спантеличує творчу молодь, яка зараз набагато освіченіша через доступ до знань в інтернеті. 

Вони дуже конкретні, знають, чого хочуть. Хочуть класти яйця в різні кошики, і це дуже правильно. Найближчі роки запрацює ринок роялті, це очевидно. Це миттєво змінить усі формати життя українського шоу-бізнесу. Саме тому Secret Service Entertainment Agency перетворюється на SSX Partnership Group, низку незалежних компаній, які будуть сегментовані за діяльністю. Керуватимуть ними мої колеги, які займали ці напрямки весь час. А я виступатиму як молодший партнер компаній. 

Зараз це чотири напрямки. UA Artists Booking буде займатися організацією концертної діяльності українських артистів на чолі з Олександром Кажияном та Ольгою Ковтонюк. Secret Service Digital & Publishing — дистрибуцією і просуванням музики, цей напрямок очолюють Денис Васянович і Євгенія Ступчук. 

Celebrity Commercial Communications очолює Міла Зальвовська, ця компанія створюватиме спільні креативні проєкти між артистами та брендами. Катерина Хотєєва — керівниця компанії NO LIMITS PUBLICITY AGENCY, яка займатиметься піаром і комунікаційними завданнями.

Згодом напрямків може бути більше. Якщо раніше артист приходив у Secret Service Entertainment Agency і йому потрібно було знайти, хто займається піаром, а хто — організацією концертів, то зараз він приходитиме в конкретну компанію групи SSX по конкретні послуги.

У них буде окреме управління, різні команди, власні рішення. Це цілком самостійні компанії, яких об’єднує лише спільне минуле, деякі юридичні деталі та незначні корпоративні зобов’язання. Це мають бути компанії, які будуть зрозумілі не лише їхнім працівникам або талантам, вони мають бути зрозумілими потенційним інвесторам, які неминуче прийдуть на цей ринок. Ці інвестори мають швидко розуміти, в який ресурс і джерела прибутку вкладають гроші. 

І я думаю, що це чекає на інші українські компанії, які сьогодні виглядають гібридно. Тому що у гібридній формі ти можеш лише виживати, але згодом перетворюєшся на щось незрозуміле навіть собі самому.

— До цього SSEA мав загальний бюджет, загальний портфель клієнтів, послуг і загальний склад працівників. Компанії SSX будуть максимально самостійні та пов’язані між собою лише юридично. Клієнт отримує окремі послуги від різних компаній, йому не пропонують складних форм співпраці, він самостійно приймає рішення, з ким йому працювати, а з ким ні, які послуги отримувати та у кого. 

Він може отримати піар у компанії групи SSX, а продаж концертів або цифрового контенту робити через іншу агенцію. Або якщо одна з компаній групи не захоче чи не зможе за якихось причин працювати з клієнтом іншої компанії групи, то ніщо не завадить їй відмовитися. Цей формат забезпечує вільний рух і маневреність наших бізнесів і роботи клієнтів.

— Частково через зміни в Secret Service ми змінюємо формат роботи з Олею Поляковою. Її комерційній бренд уже давно дозрів до створення власної продюсерської компанії, яка керуватиме проєктами під цим брендом, і зараз ми в процесі переговорів щодо партнерських відносин та управління. Бути співвласником компанії з Олею, а не лише агентом і менеджером, — непроста задача, але за 12 років спільної роботи ми довели одне одному, що разом ми ефективна команда. Прийшов час змінювати формат відносин і ведення бізнесу. 

Також я створюю компанію з Magic Brothers, ілюзіоністами братами Томашевськими, з якими ми зробили успішне новорічне шоу «Королі Магії». Зараз ми збираємо аншлаги по всій Україні з шоу «ДивоVision». Проєктів і роботи багато, навіть у ці часи. Але скажу, що саме в складні часи треба оптимізувати не лише бізнес-процеси, але власні час та енергію. І взагалі, наша найамбітніша ціль — стати найбільшою компанією індустрії розваг у Східній Європі.